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sexta-feira, 30 de setembro de 2011

BNDES: Dinheiro tem. Faltam empreendedores no Brasil

Ao participar do Rio Info 2011, nesta terça-feira, 27/09, o vice-presidente do BNDES, José Carlos Ferraz, tocou numa ferida do setor de TIC. Disse que a instituição está apta a investir em projetos da área, mas lamentou o pouco foco em inovação por parte das companhias.

Durante a sua apresentação, Ferraz admitiu que o momento econômico mundial é grave - e a situação crítica deverá perdurar por alguns anos - mas salientou que o Brasil, depois de ter sofrido tantos problemas internos, está mais fortalecido para enfrentar uma possível recessão. "Mas temos que investir muito em inovação. O Brasil tem uma oportunidade sem igual, mas precisa saber que a disputa será muito acirrada", destacou.

Em entrevista à CDTV, do Portal Convergência Digital, o vice-presidente do BNDES ressaltou que as mudanças no Prosoft - projeto de incentivos ao software onde 327 projetos já foram beneficiados - serão para aperfeiçoar o modelo. "Posso garantir que tudo virá para melhorar. TIC é uma área prioritária", afirmou.

Mas foi bastante crítico com o setor: "Dinheiro o BNDES tem, mas faltam projetos empreendedores. Temos que inovar muito mais". Ferraz também não hesitou em afirmar que se as empresas nacionais não aproveitarem o momento, as companhias entrantes - leia-se capital internacional - vão ocupar o espaço, uma vez que há o potencial de negócios. Acompanhe a entrevista de José Carlos Ferraz à CDTV, do Convergência Digital.

Via Convergência Digital

Livro Gestão de Produtos com Scrum

Quem é Product Owner raramente encontra livros e apresentações sobre a gestão de produtos, práticas e ferramentas com os métodos ágeis.
A grande maioria dos livros disponíveis são sobre o Scrum de modo geral e outros métodos ágeis, mas não focam no trabalho do PO.
Contudo, acaba de ser lançado um livro, em português, que o foco é a  Gestão de Produtos com Scrum do autor Roman Pichler, é dos poucos livros que é voltado para os Product Owners.

Gestão de Produtos com Scrum - Implementando Métodos Ágeis na Criação e Desenvolvimento de Produtos
- Prefácio de Jeff Sutherland (um dos criados do Scrum)
ISBN: 8535248072
Edição:Ano de Lançamento: 2011
Número de páginas: 176
Editora: Campus
Preço: R$ 48,00


Conteúdo:
1 - Entendendo o papel do Product Owner
2 - Criando a visão para o produto
3 - Trabalhando com Product Backlog
4 - Planejando o release
5 - Colaborando nas reuniões de Sprint
6 - Transição para o papel de Product Owner.

Resumo:
Neste livro, o autor apresenta exemplos reais sobre como os 'Product Owners' podem criar produtos bem-sucedidos adotando as técnicas de gerenciamento ágil de projetos. Ele descreve diversas práticas, incluindo como fazer funcionar o trabalho de descoberta ágil do produto, criar o produto mínimo comercializável e aproveitar o máximo o feedback do cliente.
É demonstrado uma comparação entre o processo ágil de criação de produtos e o processo de criação de  produtos tradicional e como evitar e resolver os problemas  e desafios comuns que os 'Product Owners' enfrentam no dia-a-dia.

quinta-feira, 29 de setembro de 2011

Software pouco competitivo

Grande parte das empresas brasileiras de software demora muito a perceber a mudança dos ventos

O MERCADO de software e serviços de TICs deve chegar a R$ 63 bilhões em 2011.

Software pouco competitivoSoftware pouco competitivo

O MERCADO de software e serviços de TICs(Tecnologias da Informação e Comunicação) deve chegar a R$ 63 bilhões em 2011. E a taxa de crescimento anual, até 2020, deve ser o dobro da do aumento do PIB (Produto Interno Bruto).
Essas boas notícias (no link bit.ly/pV0ZDQ) seriam ainda melhores se não revelassem, também, que 97,3% das 75 mil empresas do setor empregam de 5 a 19 pessoas e que só 0,5% do total tem mais de 50 colaboradores. Ah, e que as margens do setor -no país- vêm diminuindo ano a ano.
Tem mais: o Brasil não está se tornando mais competitivo no mercado internacional e, depois de 20 anos tentando, exportamos apenas 5% do que exportam os indianos (veja em bit.ly/o3Ntrm). Sem falar que boa parte disso advém dos negócios internacionais das filiais nacionais de empresas globais.
As razões que levam a tal conjuntura são muitas e, como pode-se imaginar, passam pelos problemas estruturais da falta de competitividade nacional em quase tudo o que não é commodity.
É aí onde entra o título do texto: a vasta maioria das empresas nacionais de software está perigosamente perto de se tornar commodity no mercado errado. Isso significa escrever linhas de código e software genérico, manter sistemas e serviços indiferenciados que, podendo estar em qualquer lugar do planeta graças à internet, irão para onde for mais barato, desde que haja um mínimo de confiança.
Como os padrões de desenvolvimento, operação e gestão de TICs são globais, vai ser difícil ver tais coisas por aqui, face à nossa já mencionada falta de competitividade.
O risco, claro, é a comoditização da empresa nacional de software. O que é dito com todas as letras pelo BNDES (no link bit.ly/rksnsS), ao revelar que não falta dinheiro para financiar novos empreendimentos, mas projetos e propostas inovadoras.
É preciso considerar que o tipo, a forma e a celeridade dos recursos do BNDES não são os mesmos que os do mercado internacional de capital empreendedor para software e serviços. Mas o banco tem razão: estamos sofrendo, e não é de hoje, de escassez de criatividade e inovação. E, como se não bastasse, de baixa capacidade empreendedora.
A combinação desses três deficit é quase sempre fatal para qualquer novo negócio. E quase nunca vai gerar um novo negócio inovador de crescimento empreendedor -as empresas que, depois de um tempo de gestação, têm crescimento quase exponencial de receita, seguido por outro, menos agudo, de despesas.
Para ter uma ideia do que isso significa, é bom olhar (no link bit.ly/n372CN) o que acontece com a Amazon.com, que ainda está crescendo a 50% ao ano.
Quase todo negócio está no negócio de software (também) porque seus processos precisam ser codificados para serem executados e acompanhados.
Isso é ainda mais verdade nas empresas distribuídas, onde o dono não vê, o tempo todo, o balcão e o caixa. A maior parte das empresas brasileiras de software está no negócio de, sob demanda, codificar outras empresas. E é daí que vem sua comoditização e diminuição de lucratividade recente. Mas essa nem é a ameaça principal.
Software está se tornando serviço, via provedores como Salesforce.com. Mais empresas e pessoas vão usar mais software, mais sofisticado e de desenvolvimento mais complexo, porque sujeito a novos parâmetros de performance, experiência de uso, segurança e resiliência.
Ao mesmo tempo, tal "informaticidade" (veja no link bit.ly/aT96C1) vai padronizar processos e o próprio software, comoditizando não seu desenvolvimento, mas seu uso. E o resultado será menos empresas pequenas escrevendo repetidamente o "mesmo" software, a "mesma" folha ou contas a pagar.
Isso deve recriar a economia global de software -agora como serviço- numa nova escala -global- de desenvolvimento, utilização, agregação e captura de valor.
Em sua quase totalidade, as empresas brasileiras de software demoram muito a perceber a mudança dos ventos e, nessa virada, não será surpresa se, em vez de se tornarem commodity, boa parte daquelas 97,3% se torne, simplesmente, extinta.

SILVIO MEIRA, conselheiro do CDES, fundador do www.portodigital.org e cientista-chefe do www.cesar.org.br.

Publicado na Folha de S.Paulo

terça-feira, 27 de setembro de 2011

10 questionamentos para o futuro empreendedor

Tornar-se dono do próprio negócio é o sonho de muita gente. Muitos planejam atingir esse objetivo ao longo de anos de carreira corporativa, loucos para se livrar das amarras do escritório, da imposição de chefes, das intermináveis reuniões que muitas vezes não levam a lugar algum.

Porém (e sempre existirá um porém),  ser empreendedor não é necessariamente um passeio pelo bosque encantado. Trata-se, antes de tudo, de uma atividade que envolve risco, perseverança, demandando coragem, disciplina e, sobretudo, uma atitude de vida profissional absolutamente distinta daquela exigida para um emprego comum.

To be or not to be?

Cientes disso, elaboramos dez autoquestionamentos para que o futuro empresário possa confrontar seus sonhos com a concreta realidade.
Vamos lá:

1º Questionamento: Estou preparado para assumir integralmente a responsabilidade pela minha geração de renda e sustento, como resultante daquilo que é gerado pelo meu próprio negócio?

2º Questionamento: Estarei satisfeito e realizado ao abdicar do status que a minha posição corporativa garantia?

3º Questionamento: Estou preparado para viver rigorosamente dentro da minha realidade econômica, construindo um colchão de segurança financeira a partir da contenção das despesas pessoais e da redução do consumo habitual?

4º Questionamento: Tenho paciência para enfrentar uma jornada de médio a longo prazo de trabalho duro e convivência com riscos, antes de atingir solidez econômica e satisfação financeira?

5º Questionamento: Conseguirei conviver com serenidade longe do “glamour”  corporativo e dos jogos de poder travados nos corredores e salas de reunião?

6º Questionamento: Estou preparado para enfrentar uma jornada diária de trabalho sem horários definidos para seu início ou término?

7º Questionamento: Estou emocionalmente maduro para pensar e decidir por conta própria, sem o apoio de chefes, colegas e consultores motivacionais?

8º Questionamento: Pretendo me tornar empreendedor pelo desejo de tornar-me rico ou pelo anseio de realizar e assumir o controle do meu próprio destino?

9º Questionamento: Serei feliz na solidão que envolve controlar o próprio destino e ser o centro das decisões vitais da minha vida empresarial?

10º Questionamento: Estou preparado para trabalhar com a mínima estrutura de suporte, assumindo com tranquilidade as tarefas que antes eram delegadas para secretárias, assistentes ou estagiários?

Por Gustavo Chierighini, da Plataforma Brasil

Texto parte da coluna da Plataforma Brasil feito para os leitores do blog Saia do Lugar.

Lean Startup substitui ou complementa o Agile?

Joshua Kerievsky iniciou um intenso debate em um post recente, no blog da Industrial Logic, intitulado "Agile vs Lean Startup". Ele declara que Lean Startup é melhor que Agile e apresenta uma tabela contrastando vários aspectos das filosofias Agile e Lean Startup, reproduzida a seguir.

Agile Lean Startup
Roadmap do Produto Business Model Canvas
Visão do Produto Adequação do Produto ao Mercado
Plano de Release Mínimo Produto Viável
Sprint Kanban
Revisão do Sprint Pivot ou Persevere Decision
Cliente On-Site "Saia do prédio"
Histório do Usuário Hipótese
Backlog Lista "Para aprender"
Definição de Pronto Aprendizagem Validada
Vermelho-Verde-Refatore Aprenda-Meça-Construa
Feedback do Cliente Validação do Cliente
Teste de Aceitação Teste de Separação
Velocidade A A R R R (Aquisição, Ativação, Retenção, Referências, Receitas)
Objeto de Simulação Funcionalidade Falsa
Integração Contínua Implantação Contínua
Certified Scrum Master Gerente de Sucesso do Cliente

Abby Fichtner do Hacker Chick Blog republicou a tabela, fazendo o seguinte comentário:

Em Agile, medimos o progresso com a Velocidade. Perguntamos "quanto software desenvolvemos esta semana?" Já o Lean Startup diz: "quem liga o quanto de software desenvolvemos na semana. O importante é saber quantas pessoas compraram o produto ou utilizaram nosso software".

O post gerou pelo menos outro post contestando a natureza de Agile vs Lean Startup, fazendo referência à tabela de Kerievsky. Todd Charon no blog Planning for Failuredesafiou a premissa básica do post original:

Não faz sentido a comparação Agile versus Lean Startup. Não faz sentido afirmar que são opostos de alguma maneira, e que se deve escolher entre os dois, ou convencer as pessoas de que o Lean Startup é superior ao Agile. Isso é mais prejudicial do que benéfico para as comunidades Agile e Lean Startup.

Charon passa a discutir cada uma das comparações na tabela e sustenta que não são conceitos antagônicos e sim complementares. Mostra-se especialmente preocupado com a percepção de que Lean Startup seja de alguma forma um substituto do Agile, o que prejudicaria a comunidade de desenvolvimento de software em geral:

Digamos que você é um agente de mudanças e está tentando introduzir Agile em uma organização waterfall, nos dias que antecederam a onda do Lean Startup. Está começando a progredir, mas ainda encontra resistências. Então de repente você se vira e exclama "Lean Startup é um caminho melhor que Agile, vamos pular para a nova tendência!". Qual a credibilidade terá? E para os que falavam "Agile é apenas uma moda passageira", quando ouvem que o Lean Startup é muito melhor, vão dizer "Eu te disse, esta moda também é passageira. Não há razão para mudar."
E se você está tentando introduzir uma abordagem Lean Startup, boa sorte ao conseguir implantar práticas de desenvolvimento sólidas. Você provavelmente vai ouvir algo como: "Não precisamos de Agile, Lean Startup é muito melhor. Não precisamos de integração contínua ou TDD, simplesmente vamos entregar." Ou mesmo, "ontem vocês estavam vendendo Agile, agora é Lean Startup. Vocês são todos uns picaretas..."

Todd Charon termina com um apelo para que se adote a perspectiva de que Agile e Lean Startup são realmente complementares e que o Lean Startup pode levar times Agile para além da nota máxima em agilidade.

Postado por Shane Hastie , traduzido por Paulo Rebelo em 26 Set 2011 no InfoQ

sexta-feira, 2 de setembro de 2011

Lean Startup impulsiona nova onda de empreendedorismo no Brasil

O software vai dominar o mundo. É o que defende o empreendedor Marc Andreessen em um recente artigo publicado no The Wall Street Journal. O executivo dá exemplos de empresas como Google, Apple, Facebook, Linkedin e Netflix que, além de sua relevância no mercado de capitais, estão tomando espaços importantes na economia, antes dominados por empresas de DNA não tecnológico. No meio desta revolução, os EUA continuam líderes devido à combinação (sem paralelo) de boas universidades, cultura de negócios pró-risco, respeito a contratos e grande quantidade de capital de risco buscando inovação e negócios confiáveis.

Apesar da liderança norte-americana, aqui no Brasil passamos por uma era de ouro de startups de tecnologia. Para aproveitar esse cenário, os empreendedores contam hoje com uma ferramenta resultado de 10 anos de aprendizado após o final da bolha de tecnologia dos anos 90. Trata-se do Lean Startup, conceito já comumente utilizado nos Estados Unidos e criado pelo norte-americano Eric Ries. De forma simplificada, pode-se dizer que é fazer startups com pouco desperdício e ciclo de aprendizado rápido, a partir de duas práticas: o desenvolvimento de clientes (customer development, criado por Steve Blank) e o uso de metodologias ágeis para desenvolvimento de software.

Considerado o aspecto mais revolucionário da prática, o customer development consiste em três passos iniciais: o primeiro é buscar um modelo de negócio no qual o produto seja adequado ao mercado; o segundo é evoluir e trabalhar o processo de venda até que ele se torne repetível e o empreendedor esteja seguro e confortável para utilizá-lo; e o terceiro é contratar gestores que sejam capazes de dar andamento ao processo de crescimento da empresa, que neste ponto busca escalar rapidamente o modelo de sucesso e se apropriar da oportunidade. Ao fim das três fases, que se “encaixam”, a empresa está pronta para executar o modelo de negócios.

Após 13 anos de experiência, passagem pelas duas bolhas e 17 tentativas com erros e acertos, chegamos a um modelo que consideramos, hoje, o mais adequado para empreender em TI. Primeiro, descobrimos que deveríamos abandonar as premissas de que sabemos qual é a necessidade do cliente e como atender essa necessidade. Com elas, utilizávamos métodos tradicionais de lançamento de produtos (como waterfall e, depois, unificado) nos quais elaborávamos cada fase do processo de forma sequencial. Para agir de maneira mais rápida e evolutiva, optamos pelos métodos ágeis, que têm no SCRUM seu principal representante. O SCRUM é uma forma empírica de criar software sem desperdícios. Com a metodologia, os projetos não têm escopo rígido e cada etapa é construída de forma evolutiva, com cliente e fornecedor atuando conjuntamente.

Porém, apesar de endereçar o espaço da solução, a adoção de metodos ágeis não ajudava a entender o problema. Precisávamos também de desenvolvimento do cliente, o que, no processo de busca do modelo de negócios, significa responder a uma série de questionamentos, como para quem vender, o que e como oferecer, quais serão as relações que teremos com os clientes, quanto eles estarão dispostos a pagar pelo serviço, quais serão os recursos de que precisaremos e quais deles serão essenciais, quais atividades serão cruciais para desenvolvimento do negócio, quem serão os parceiros e fornecedores que vamos precisar e, por fim, qual é a estrutura de custos que teremos. Após alcançar as respostas para essas perguntas, temos o modelo de negócio. Para colocá-lo em prática, usamos o SCRUM.

A soma de tudo isso é a prática de Lean Startup que, associada ao uso de ferramentas open source e cloud computing, é considerada atualmente a melhor forma de estruturar um novo negócio de tecnologia. Os modelos de open source e de cloud computing democratizaram o espaço de competição, eliminando a necessidade de investimentos na infraestrutura computacional e dando uma adaptabilidade fluida a esta estrutura, que se adapta perfeitamente ao negócio.

Sem esquecer, é claro, a evolução das pessoas. Isso porque o sucesso não depende apenas do empreendedor, é fundamental que haja um alinhamento de interesses do time como um todo. É importante estimular constantemente a equipe, tornando-a parceira, inclusive com divisão dos lucros. Outro ponto a ser destacado é o DNA do empreendedor, que deve combinar adaptabilidade com resiliência. É preciso muito esforço, leitura e conversas. A máxima “a verdade está fora do escritório” é uma realidade. Se quiser empreender, converse com muitas pessoas e ouça opiniões para criar um negócio com “robustez”, que possa ser transformado em outro se necessário. É a troca do “plano A” pelo “plano que funcione”, como aconselha Ash Maurya.

Por fim, sugiro algumas referências teóricas para candidatos a empreendedores. Os livros “The four steps to epiphany”, de Steve Gary Blank; “Running Lean”, de Ash Maurya; e “Business Model Generation”, de Alexander Ostwalder, são bases importantes, além do “The Lean Startup”, de Eric Ries, que será lançado em setembro deste ano. Apresentações de Steve Blank no slideshare e blogs como www.businessmodelalchemist.com, www.startuplessonslearned.com e theleanstartup.com também podem ajudar. Boa sorte em seu novo negócio!

* Fernando de la Riva é sócio-fundador e diretor-presidente da Concrete Solutions, consultoria global de tecnologia da informação especializada no desenvolvimento de negócios digitais. Foi CEO de transição e COO da Teknoland do Brasil e fundador da Atness Computing Services, empresa que foi adquirida pela Teknoland RTT, companhia espanhola de TI e internet do Grupo Terra/Telefônica. Bacharel em Engenharia da Computação pela PUC-RJ, pós-graduado em gestão empresarial pela COPPEAD, MBA pela Columbia Business School e mestrado pela London Business School. 

Via SEGS

Outras boas fontes sobre o assunto pode ser encontradas nos links a seguir: